5 uuenduslikku uurimismeetodit, mida oma disainimeeskonnaga proovida

Enamik veebidisaini meeskondi läbib sageli elluviimise perioodi, kus innovatsioon jääb tagaplaanile, et kujundused tarnida õigeaegselt ja neid on täpselt nii palju, et saada kliendi heakskiit.

Kui ka teie veebikujundused läbivad sarnase piisava tootlikkuse, kuid uuenduste puudumise perioodi, on aeg tutvustada oma disainimeeskonnas uusi viise uuendusliku mõtlemise edendamiseks.

Allpool on viis populaarset tegevust, mis peaksid aitama teie disainimeeskonnal oma klientuuri jaoks disainides uusi ideid ja vaatenurki välja pakkuda. Sukeldume otse neisse.

1 Walt Disney meetod – ajurünnak

Walt Disney meetod on üks lihtsamaid ajurünnakuid, mida saab teha kogu disainimeeskonnaga. Walt Disney meetodi fookuses on probleemi – antud juhul kliendi nõuete ja nägemuse – vaatlemine kolmest erinevast vaatenurgast, et tagada, et lõplik disain vastab kliendi nõuete kõikidele aspektidele.

See meetod, mille töötas välja 1994. aastal Robert Dilts, on unistajate, realistide ja kriitikute kolm vaatenurka. Selle meetodi osaks on ka neljas vaatenurk (outsiders), kuid see ei too kujundusprobleemi osas midagi olulist lauale.

Kogu disainimeeskond võtab antud meeskonna juures ühe vaatenurga asemele ja märgib seejärel üles erinevad esilekerkivad punktid. Seda korratakse seni, kuni kõik vaatenurgad on ära kasutatud. Lõpptulemus on põhjalik loetelu punktidest, mida lõplik disain peaks käsitlema. Selle lähenemisviisi põhiprintsiip on võimaldada paralleelsel mõtlemisel disainikontseptsiooni genereerida, hinnata, konstrueerida ja kritiseerida.

Esimeses perspektiivis (unistajad) läheneb rühm probleemile ideede genereerimisega, millel pole praktilisuse osas mingeid piiranguid. Selles etapis keskendutakse kriitikahirmu kaotamisele, mistõttu kõik ideed ja mõtted märgitakse üles.

Realistidena läheb rühm üle praktilisemale ja realistlikumale viisile eelmises etapis genereeritud ideede elluviimisel. Selles etapis mõeldakse praktilistele lahendustele unistuste elluviimiseks (mõeldud eelmises etapis), selles etapis tõstatatakse küsimusi, mis on seotud unistuste elluviimise ajakavade, kulude ja muude operatiivsete aspektidega.

Järgmises etapis tegutseb rühm kriitikutena, selles etapis rõhutatakse kriitilist mõtlemist. Iga eelmise etapi “lahendust” analüüsitakse hoolikalt nõrkuste suhtes. Nõrgemad ideed jäetakse välja ja lõpptulemuseks on nimekiri teostatavatest disainikontseptsioonidest koos selgema tegevusplaaniga.

Walt Disney meetod on oma lineaarse olemuse tõttu kogunud populaarsust kui hea vahend kriitilise mõtlemise edendamiseks teie disainimeeskonnas. Sageli annab sellise seansi tulemus väärtusliku tegevusplaani, mis võib teie disainimeeskonna tootlikkust veelgi tõsta.

2 Emotsioonide maatriks

Erinevus hämmastava disaini ja tavalise disaini vahel seisneb selles, et hämmastav disain tabab teid kusagil sügavamal kui ainult teie visuaalsed meeled. Õigesti kujundatud disain võib panna vaataja alateadlikul tasandil tundma tundeid – rõõmu, õnne, süngust jne. See on “Empaatia kaardistamise” või “emotsioonide maatriksi” loomise põhiidee. Millegi kasuliku kujundamiseks peate kõigepealt mõistma oma publikut. Mida rohkem teie disainimeeskond oma vaatajaskonnast teab, seda parem see on.

See meetod võimaldab meeskonnal end lõppkasutaja valikutes asetada ja seejärel märkida, mida kasutaja ütleb, mõtleb, kardab ja teeb. Traditsiooniline maatriks näeb välja umbes selline:

Sageli on ka kasutaja ees seisvate väljakutsete viies mõõde. Nüüd peab disainimeeskond kirjutama punktid, mida nad saavad mõelda iga nelja (või viie) jaotise kohta. Nad saavad oma mõtete kaardile kandmiseks kasutada post-it märkmeid.

Pärast valmimist annab emotsioonide maatriks uskumatu ülevaate sellest, mida ja kuidas lõppkasutaja võib teie disainikontseptsioonile reageerida. Kui võimalik, on veelgi parem võimalus lasta oma kliendil maatriks täita, et teie meeskonnal oleks alustamiseks vahetu teave.

3 Belbini tegelast

Oma algataja Raymond Meredith Belbini järgi nime saanud Belbini karakterite meetod keerleb idee ümber, et iga meeskonnaliige on erinev ning toob lauale mitmekesise tugevuste ja nõrkuste kogumi. Hea meeskond on see, millel on Belbini üheksa erineva tegelase omadused. See ei tähenda tingimata, et teie meeskonnas peab olema üheksa erinevat inimest, vaid seda, et teie meeskonnaliikmetel peavad olema tugevused, mis on seotud iga üheksa tegelasega.

Belbini üheksa tegelast on järgmised:

• Istutajad – need on vabamõtlevad ja loominguliselt laetud meeskonnaliikmed, kes on sageli parimad inimesed, kelle poole pöörduda, kui otsite probleemidele uuenduslikke lahendusi. Istutusmasinad ei pane palju rõhku nende lahendustega kaasnevatele praktilistele ja töötõketele. Kui teie meeskonnas on liiga palju istutustöid, võib see sageli tuua kaasa madalama tootlikkuse, kuna liiga palju ideid ilma tegevuseta põhjustab üleanalüüsi.
• Ressursiuurija – see meeskonnaliige tegeleb võrgustike loomisega ja idee elluviimiseks ressursside korraldamisega, sageli väljastpoolt meeskonda. Ressursiuurijad on sageli ekstraverdid, väljapoole suunatud ja rõõmsameelsed, kuid nad kipuvad projektitsükli ajal entusiasmi kaotama.
• Koordinaator – sobib meeskonna juhtimiseks, koordinaator on hea töö delegeerija. Koordinaatorid on loomulikult sündinud juhid; seetõttu oskavad nad hästi lahendada konflikte, aidata teisi meeskonnaliikmeid ja realiseerida iga meeskonnaliikme potentsiaali. Oma peamise delegeerimise kohustuse tõttu peetakse koordinaatoreid sageli manipulaatoriteks, kuna nad kipuvad delegeerima kogu oma töö teistele meeskonnaliikmetele.
• Kujundaja – need meeskonnaliikmed on väga motiveeritud ja tulemustele orienteeritud. Kujundaja sunnib teisi meeskonnaliikmeid projektitsükli jooksul esinema ja motiveerituna püsima. Tänu oma leidlikkusele suudavad kujundajad hästi ka takistusi ületada ning on väga uuendusmeelsed probleemide lahendajad. Need omadused muudavad Shaperid ka pisut nõrgaks, kuna nad on kriitilised oma eakaaslaste kehva soorituse suhtes.
• Monitor – monitoril on meeskonna tulemuslikkuse hindamisel erapooletu lähenemisviis. Monitorid on põhjalikud, pöörates suurt tähelepanu detailidele, kuid ei ole väga loomingulised, mis muudab nad ka väga kriitiliseks lahenduste suhtes, millel pole kindlat loogilist või praktilist alust.
• Meeskonnatöötajad – need meeskonnaliikmed on rahustav palsam, mis hoiab kogu meeskonna koos töötamas. Meeskonnatöötajaid iseloomustatakse sageli kui häid kuulajaid, nutikaid diplomaate ja neid, kes aitavad meeskonna sõdivatel fraktsioonidel rahuneda ja koostööd teha. Tihti tuleb meeskonnatöötajate tähtsus ilmsiks nende puudumisel, kuna konfliktidele ei tegelda ja meeskonna üldine tootlikkus langeb. Oma tundliku iseloomu tõttu ei kipu meeskonnatöötajad olema otsustavad.
• Rakendaja – need on meeskonna töömesilased. Nad järgivad reegleid ning muudavad ideed ja kontseptsioonid meeskonnas reaalseks tegevuseks. Tihti on täheldatud, et juurutajad on raevukalt lojaalsed ettevõttele või meeskonnale endale ja kipuvad seega asuma tööle, mida keegi teine ​​meeskonnast ei soovi. Seaduskuuleka oleku tõttu on rakendajatel sageli probleeme projektidega, mis vajavad reeglite või väljakujunenud tavade muutmist.
• Lõpetaja – Sellist meeskonnaliiget võib nimetada perfektsionistiks. Lõpetajatel on tavaliselt tohutu sisemine motivatsioon teha asju parimal võimalikul viisil. Nad seavad kõrged nõuded nii endale kui ka teistele meeskonnaliikmetele ning seetõttu ei meeldi nad kaaslastele sageli pisivigade üleanalüüsimise pärast. Samuti ei usu lõpetajad palju teistesse meeskonnaliikmetesse, kui tegemist on ülesandega, mis kuulub nende pädevusvaldkonda. Nad eelistavad neid ülesandeid ise teha, mitte neid delegeerida.
• Spetsialistid – need meeskonnaliikmed on konkreetses valdkonnas silmapaistvad ning omavad selles valdkonnas tohutuid teadmisi ja oskusteavet. Spetsialistidel on sageli tavalisest kõrgem keskendumisaste ja soov õppida rohkem kui enamikul. Nende huvide eripära tõttu ei saa spetsialistidele loota kõiges, mis jääb väljapoole nende huvivaldkonda.

Kui olete oma meeskonna erinevad tegelased tuvastanud, lastes meeskonnal osaleda näidisprojektis või harjutuses, delegeerige projektid neile viisil, mis täiendab nende tugevaid külgi. Nii saate meeskonna, mis töötab kõige tõhusamal viisil.

4 Pidage meeles tulevikumängu

Selle meetodi eesmärk on võimaldada meeskonnaliikmetel visualiseerida, mida toode, mida nad töötavad, tulevikus teinud on. See erineb küsimusest, mida toode teeb? kuna eelmine küsimus võimaldab saada karbist väljas ja üksikasjalikumaid vastuseid. Viimases küsimuses puudub ka võrdlusraamistik. Teisest küljest, kui meeskonnal palutakse eeldada, et nad on lõpptoodet juba mõnda aega kasutanud, on neil lihtsam kirjeldada toote omadusi ja võimeid.

Selle meetodi puhul on oluline sõnastus. Näiteks kui küsite, mida soovite, et teie nutitelefon teeks? Ja mida on teie nutitelefon teinud aastaks 2050?, vastused on peaaegu alati metsikult erinevad.

See on hea harjutus ka kliendi kaasamiseks, kuna nad saavad anda disainimeeskonnale aimu kliendi visioonist ja kliendi ootustest lõpptootele.

5 päeva elumeetodist

Selle meetodi keskmes on ka lõppkliendi võimalikult hea tundmine. Selle meetodi puhul istuvad meeskonnaliikmed ja lõppkasutaja koos, kus lõppkasutaja räägib kõigist tegevustest, milles nad ühel keskmisel päeval osalevad. Meeskonnaliikmed panevad erinevad tegevused võimalikult detailselt kirja. Seda harjutust saab seejärel korrata mitme lõppkasutajaga, nii et luuakse erinevate tegevuste üksikasjalik ajaskaala.

Kui meeskonnal on ajaskaala käes, saab ta tuvastada lõppkasutaja valupunkti ning teha lõpptoote kujunduses sobivaid muudatusi ja täiendusi, et lõppkasutaja oleks toote kasutamise ajal igal ajal võimalikult rahul. toode.

Need on mõned harjutused, mida saate koos oma disainimeeskonnaga teha, et murda monotoonsus ja lasta disainimeeskonnal avatumalt mõelda ja tuua lauale oma projektide jaoks uuenduslikke ideid. Need meetodid toimivad, kuna võimaldavad igal disainimeeskonna liikmel esitada oma ideid ja arusaamu, mis teeb lõpliku disaini, mis on hästi läbimõeldud ja suudab lahendada enamiku lõppkasutaja võimalikest muredest.