5 innovative forskningsmetoder du kan prøve med designteamet ditt

De fleste webdesignteam gjennomgår ofte en utførelsesperiode hvor innovasjon tar en baksete til bare å levere design i tide og med akkurat nok i seg til å få kundens godkjenning.

Hvis webdesignene dine også går gjennom en lignende periode med nok produktivitet, men ingen innovasjon, er det på tide å introdusere noen nye måter å fremme innovativ tenkning i designteamet ditt.

Nedenfor er fem populære aktiviteter som bør hjelpe designteamet ditt med å komme opp med nyere ideer og perspektiver mens de designer for klientellet ditt. La oss dykke rett inn i dem.

1 Walt Disney-metoden – idédugnad

Walt Disney-metoden er en av de enkleste idédugnadene som kan gjøres med hele designteamet ditt. Fokuset til Walt Disney-metoden er å se på et problem – i dette tilfellet kundens krav og visjon – fra tre ulike perspektiver for å sikre at det endelige designet tar for seg alle aspekter av kundens krav.

Utviklet av Robert Dilts i 1994, er de tre perspektivene denne metoden bruker drømmere, realister og kritikere. Et fjerde perspektiv (utenforstående) er også en del av denne metoden, men det bringer ikke noe viktig til bordet når det gjelder et designproblem.

Hele designteamet tar plassen til ett perspektiv på et gitt team og noterer deretter de forskjellige punktene som kommer opp. Dette gjentas inntil alle perspektivene er utøvd. Det endelige resultatet er en omfattende liste over punkter som den endelige utformingen bør adressere. Hovedprinsippet for denne tilnærmingen er å tillate parallell tenkning å generere, evaluere, konstruere og kritisere et designkonsept.

I det første perspektivet (drømmere) nærmer gruppen seg problemet ved å generere ideer som ikke har noen begrensninger når det gjelder praktisk. Fokuset er på å eliminere frykten for kritikk på dette stadiet, og derfor er alle ideene og tankene notert ned.

Som realister bytter gruppen til en mer praktisk og realistisk måte å implementere ideene generert i forrige fase. På dette stadiet er det tenkt på praktiske løsninger for å implementere «drømmene» (som ble tenkt i forrige fase). Spørsmål knyttet til tidslinjer, kostnader og andre operasjonelle aspekter ved å realisere drømmene blir reist på dette stadiet.

I neste trinn opptrer gruppen som kritikere, kritisk tenkning er vektlagt på dette stadiet. Hver «løsning» fra forrige trinn analyseres nøye for svakheter. Svakere ideer blir eliminert, og det endelige resultatet er en liste over brukbare designkonsepter med en klarere handlingsplan.

Walt Disney-metoden, på grunn av sin lineære natur, har vunnet popularitet som et godt verktøy for å fremme kritisk tenkning i designteamet ditt. Ofte gir resultatet av en slik økt en verdifull handlingsplan som ytterligere kan øke produktiviteten til designteamet ditt.

2 Matrise av følelser

Forskjellen mellom fantastisk design og vanlig design er at fantastisk design treffer deg et sted dypere enn bare visuelle sanser. Når det er laget riktig, kan design få seeren til å føle følelser – glede, lykke, dysterhet osv. – på et underbevisst nivå. Dette er kjerneideen bak «Empathy Mapping» eller å lage en «Matrix of Emotions». For å designe noe nyttig, må du først forstå publikummet ditt. Jo mer designteamet ditt vet om publikummet deres, jo bedre er det.

Denne metoden lar teamet plassere seg selv i sluttbrukerens valg og deretter notere hva brukeren sier, tenker, frykter og gjør. En tradisjonell matrise ser omtrent slik ut:

Ofte er det en femte dimensjon av utfordringer brukeren også står overfor. Nå må designteamet skrive poeng som de kan tenke for hver av de fire (eller fem) delene. De kan bruke post-it lapper for å sette tankene sine på kartet.

Når den er fullført, gir Matrix of Emotions utrolig innsikt i hva og hvordan sluttbrukeren kan reagere på designkonseptet ditt. Hvis det er mulig, er et enda bedre alternativ også å la klienten fylle ut matrisen slik at teamet ditt har litt førstehåndsinformasjon for å komme i gang.

3 karakterer av Belbin

Oppkalt etter opphavsmannen – Raymond Meredith Belbin – Characters of Belbin-metoden dreier seg om ideen om at hvert teammedlem er forskjellig og bringer til bordet et mangfoldig sett med styrker og svakheter. Et godt lag er et som har egenskapene til de ni forskjellige karakterene til Belbin. Dette betyr ikke nødvendigvis at teamet ditt trenger å ha ni forskjellige personer, men at teammedlemmene må ha styrker som er knyttet til hver av de ni karakterene.

De ni karakterene til Belbin er som følger:

• Plantere – Dette er frittenkende og kreativt ladede teammedlemmer som ofte er de beste menneskene å gå til hvis du leter etter innovative løsninger på problemer. Plantekassene legger ikke mye vekt på praktiske og operasjonelle barrierer som følger med løsningene deres. Å ha for mange plantekasser i teamet ditt kan ofte føre til lavere produktivitet ettersom for mange ideer uten handling fører til overanalyse.
• Ressursetterforsker – Dette teammedlemmet handler om nettverksbygging og tilrettelegging av ressurser for implementering av en idé, ofte utenfor teamet. Ressursetterforskere er ofte ekstroverte, utadvendte og blide, men de har en tendens til å miste entusiasme etter hvert som tiden går i løpet av prosjektsyklusen.
• Koordinator – En koordinator er egnet til å lede teamet og er en god delegator for arbeidet. Koordinatorer er naturlig fødte ledere; derfor er de flinke til å håndtere konflikter, hjelpe andre teammedlemmer og realisere potensialet til hvert teammedlem. På grunn av deres primære ansvar for delegering, blir koordinatorer ofte sett på som manipulatorer da de har en tendens til å delegere alt arbeidet sitt til andre teammedlemmer.
• Shaper – Disse teammedlemmene er svært motiverte og prestasjonsorienterte. En formgiver presser andre teammedlemmer til å prestere og holde seg motivert i løpet av prosjektsyklusen. På grunn av sin oppfinnsomhet er shapers også flinke til å overvinne hindringer og er svært innovative problemløsere. Disse egenskapene gjør også Shapers noe tilbøyelige til å være kortvarige, da de er kritiske til dårlige prestasjoner fra jevnaldrende.
• Monitor – En monitor kommer med en objektiv tilnærming til å evaluere teamets ytelse. Skjermer er grundige og har høy grad av oppmerksomhet på detaljer, men er ikke særlig kreativt tilbøyelige, noe som også gjør dem svært kritiske til løsninger som ikke har en solid logisk eller praktisk base.
• Teamarbeidere – Disse teammedlemmene er den beroligende balsamen som får hele teamet til å jobbe sammen. Teamarbeidere karakteriseres ofte som gode lyttere, kloke diplomater og de som hjelper stridende fraksjoner av teamet til å roe seg ned og samarbeide. Ofte blir viktigheten av teamarbeidere avslørt når de er fraværende, da konflikter ikke blir adressert, og teamets generelle produktivitet går ned. På grunn av deres sensitive natur, har teamarbeidere en tendens til ikke å være avgjørende.
• Implementer – Dette er arbeidsbiene i et team. De følger reglene og gjør ideer og konsepter til virkelig handling i teamet. Det har ofte blitt observert at implementere er voldsomt lojale mot selskapet eller teamet selv og dermed har en tendens til å ta opp jobber som ingen andre i teamet ønsker. På grunn av deres lovlydige tilstand, har implementere ofte problemer med å jobbe med prosjekter som trenger bøying av regler eller etablert praksis.
• Completer – Et slikt teammedlem er det du kan kalle en perfeksjonist. Fullførere har en tendens til å ha en enorm indre motivasjon til å gjøre ting på en absolutt best mulig måte. De stiller høye krav til seg selv så vel som for andre teammedlemmer og blir derfor ikke ofte likt av jevnaldrende for å overanalysere mindre feil. Fullførere har heller ikke mye tro på andre teammedlemmer når det kommer til en oppgave som faller innenfor deres kompetanseområde. De foretrekker å gjøre disse oppgavene selv i stedet for å delegere dem.
• Spesialister – Disse teammedlemmene utmerker seg på et bestemt felt og har enorm kunnskap og kunnskap på det området. Spesialister har ofte høyere enn vanlig grad av konsentrasjonsnivåer og et ønske om å lære mer enn de fleste. På grunn av den spesifikke karakteren av deres interesser, kan spesialister ikke stole på noe som er utenfor deres interesseområde.

Når du har identifisert de forskjellige karakterene i teamet ditt ved å la teamet ditt delta i et falskt prosjekt eller en øvelse, delegere prosjekter til dem på en måte som utfyller deres styrker. På denne måten vil du ha et team som jobber på den mest effektive måten.

4 Husk The Future Game

Denne metoden handler om å la teammedlemmene visualisere hva produktet de jobber med vil ha gjort i fremtiden. Dette er annerledes enn å spørre hva produktet vil gjøre? ettersom det førstnevnte spørsmålet gir mer ut-av-boksen og detaljerte svar. Også i det siste spørsmålet er det ingen referanseramme for sammenligning. På den annen side, når teamet blir bedt om å anta at de har brukt sluttproduktet en stund, finner de det lettere å beskrive produktets egenskaper og evner.

Fraseringen er det som er essensielt i denne metoden. Hvis du for eksempel spør hva vil du at smarttelefonen din skal gjøre? Og hva vil smarttelefonen din ha gjort innen 2050?, svarene vil nesten alltid være veldig forskjellige.

Dette er en god øvelse å involvere også klienten i da de kan gi designteamet en idé om visjonen til klienten og klientens forventninger med sluttproduktet.

5 dager fra livet metode

Denne metoden sentrerer også rundt ideen om å kjenne sluttkunden så godt som mulig. I denne metoden sitter teammedlemmene og sluttbrukeren sammen der sluttbrukeren forteller om alle aktivitetene de deltar i på en gjennomsnittlig dag. Teammedlemmene noterer ulike aktiviteter så detaljert som mulig. Denne øvelsen kan deretter gjentas med flere sluttbrukere slik at det lages en detaljert tidslinje for ulike aktiviteter.

Når teamet har tidslinjen, kan de identifisere smertepunktet til sluttbrukeren og gjøre passende endringer og tillegg til utformingen av sluttproduktet slik at sluttbrukeren er så fornøyd som mulig til enhver tid i løpet av bruksperioden av produkt.

Dette er noen av øvelsene du kan utføre sammen med designteamet ditt for å bryte monotonien og for å la designteamet tenke mer åpent og komme med innovative ideer til sine prosjekter til bordet. Disse metodene fungerer fordi de lar hvert medlem av designteamet legge frem sine ideer og forestillinger, noe som gir et endelig design som er gjennomtenkt og som er i stand til å møte et flertall av mulige bekymringer til sluttbrukeren.