5 инновационных методов исследования, которые стоит попробовать с вашей командой дизайнеров

Большинство команд веб-дизайнеров часто проходят период выполнения, когда инновации отходят на второй план, просто предоставляя проекты вовремя и с достаточным количеством их, чтобы получить одобрение клиента.

Если ваш веб-дизайн также проходит через аналогичный период достаточной производительности, но без инноваций, то пришло время ввести несколько новых способов развития инновационного мышления в вашей команде дизайнеров.

Ниже приведены пять популярных действий, которые должны помочь вашей команде дизайнеров придумать новые идеи и точки зрения при разработке дизайна для вашей клиентуры. Давайте погрузимся прямо в них.

1 Метод Уолта Диснея – мозговой штурм

Метод Уолта Диснея — один из самых простых видов мозгового штурма, который можно провести всей командой дизайнеров. Суть метода Уолта Диснея заключается в том, чтобы рассмотреть проблему — в данном случае требования и видение клиента — с трех разных точек зрения, чтобы гарантировать, что окончательный проект учитывает все аспекты требований клиента.

Разработанный Робертом Дилтсом в 1994 году, этот метод использует три точки зрения: мечтателей, реалистов и критиков. Четвертая точка зрения (аутсайдеры) также является частью этого метода, но она не приносит ничего важного в плане проблемы дизайна.

Вся команда дизайнеров занимает место одной точки зрения в данной команде, а затем записывает различные возникающие моменты. Это повторяется до тех пор, пока не будут реализованы все перспективы. Конечным результатом является исчерпывающий список моментов, которые должны быть учтены в окончательном проекте. Основной принцип этого подхода заключается в том, чтобы позволить параллельному мышлению генерировать, оценивать, конструировать и критиковать концепцию дизайна.

С первой точки зрения (мечтатели) группа подходит к проблеме, генерируя идеи, не имеющие практических ограничений. На этом этапе основное внимание уделяется устранению страха перед критикой, поэтому все идеи и мысли записываются.

Как реалисты группа переходит на более практичный и реалистичный способ реализации идей, сгенерированных на предыдущем этапе. На этом этапе продумываются практические решения для реализации «мечты» (придуманной на предыдущем этапе). На этом этапе поднимаются вопросы, связанные со сроками, затратами и другими операционными аспектами реализации мечты.

На следующем этапе группа выступает в роли критиков, на этом этапе делается упор на критическое мышление. Каждое «решение» с предыдущего этапа тщательно анализируется на наличие слабых мест. Более слабые идеи исключаются, и конечным результатом является список действенных концепций дизайна с более четким планом действий.

Метод Уолта Диснея, благодаря своей линейной природе, приобрел популярность как хороший инструмент для развития критического мышления в вашей команде дизайнеров. Часто результатом такого сеанса является ценный план действий, который может еще больше повысить производительность вашей команды дизайнеров.

2 Матрица эмоций

Разница между потрясающим дизайном и обычным дизайном заключается в том, что удивительный дизайн поражает вас куда глубже, чем просто ваши визуальные чувства. При правильном оформлении дизайн может вызывать у зрителя чувства — радость, счастье, уныние и т. д. — на подсознательном уровне. Это основная идея «карты эмпатии» или создания «матрицы эмоций». Чтобы разработать что-то полезное, вам нужно сначала понять свою аудиторию. Чем больше ваша команда дизайнеров знает о своей аудитории, тем лучше.

Этот метод позволяет команде поставить себя на место выбора конечного пользователя, а затем отметить, что пользователь говорит, думает, боится и делает. Традиционная матрица выглядит примерно так:

Часто существует и пятое измерение проблем, с которыми сталкивается пользователь. Теперь команде дизайнеров нужно записать точки, которые они могут придумать для каждого из четырех (или пяти) разделов. Они могут использовать стикеры, чтобы излагать свои мысли на карте.

После завершения Матрица эмоций дает невероятное представление о том, что и как конечный пользователь может отреагировать на вашу концепцию дизайна. Если возможно, еще лучше, чтобы ваш клиент заполнил матрицу, чтобы у вашей команды была некоторая информация из первых рук для начала работы.

3 персонажа Белбина

Названный в честь своего создателя — Рэймонда Мередита Белбина, метод «Персонажи Белбина» основан на идее о том, что каждый член команды уникален, и предлагает разнообразный набор сильных и слабых сторон. Хорошая команда та, которая обладает характеристиками девяти разных персонажей Белбина. Это не обязательно означает, что в вашей команде должно быть девять разных человек, но члены вашей команды должны обладать сильными сторонами, связанными с каждым из девяти персонажей.

Девять персонажей Белбина следующие:

• Плантаторы — это свободомыслящие и творчески заряженные члены команды, к которым часто лучше всего обращаться, если вы ищете инновационные решения проблем. Плантаторы не особо обращают внимание на практические и эксплуатационные барьеры, которые приходят с их решениями. Наличие слишком большого количества плантаторов в вашей команде часто может привести к снижению производительности, поскольку слишком много идей без каких-либо действий приводят к чрезмерному анализу.
• Исследователь ресурсов. Этот член команды занимается созданием сетей и организацией ресурсов для реализации идеи, часто извне. Исследователи ресурсов часто бывают экстравертами, общительными и жизнерадостными, но они склонны терять энтузиазм с течением времени в течение проектного цикла.
• Координатор – подходит для руководства командой, координатор хорошо делегирует работу. Координаторы — прирожденные лидеры; следовательно, они умеют разрешать конфликты, помогать другим членам команды и реализовывать потенциал каждого члена команды. Из-за своей основной ответственности за делегирование координаторов часто считают манипуляторами, поскольку они склонны делегировать всю свою работу другим членам команды.
• Shaper – эти члены команды очень мотивированы и ориентированы на результат. Шейпер подталкивает других членов команды к производительности и мотивации в течение проектного цикла. Благодаря своей изобретательности шейперы также хорошо преодолевают препятствия и очень изобретательны в решении проблем. Эти характеристики также делают Шейперов несколько склонными к вспыльчивости, поскольку они критически относятся к плохой работе своих сверстников.
• Монитор. Монитор обеспечивает беспристрастный подход к оценке работы команды. Мониторы тщательны, обладают высоким уровнем внимания к деталям, но не очень склонны к творчеству, что также делает их крайне критическими к решениям, не имеющим прочной логической или практической основы.
• Командные работники. Эти члены команды являются успокаивающим бальзамом, благодаря которому вся команда работает вместе в унисон. Работников команды часто характеризуют как хороших слушателей, проницательных дипломатов и тех, кто помогает враждующим группировкам команды успокоиться и работать вместе. Часто важность командных работников раскрывается, когда они отсутствуют, так как тогда конфликты не решаются, и общая производительность команды падает. Из-за своей деликатной натуры сотрудники не склонны к решительным действиям.
• Исполнитель — это рабочие пчелы команды. Они соблюдают правила и превращают идеи и концепции в реальные действия в команде. Часто замечается, что исполнители яростно лояльны к компании или самой команде и поэтому склонны браться за работу, которую никто другой в команде не хочет. Из-за своего законопослушного состояния у исполнителей часто возникают проблемы с работой над проектами, которые требуют отклонения от правил или устоявшихся практик.
• Завершающий — такого члена команды можно назвать перфекционистом. Завершающие, как правило, имеют огромную внутреннюю мотивацию, чтобы делать все как можно лучше. Они устанавливают высокие стандарты как для себя, так и для других членов команды, и поэтому коллеги не любят их за чрезмерное анализирование мелких ошибок. Завершающие также не очень верят в других членов команды, когда дело доходит до задачи, которая входит в их область знаний. Они предпочитают выполнять эти задачи сами, а не делегировать их.
• Специалисты. Эти члены команды преуспевают в определенной области и обладают огромными знаниями и ноу-хау в этой области. Специалисты часто имеют более высокую, чем обычно, степень концентрации и стремление узнать больше, чем большинство. В силу специфики своих интересов на специалистов нельзя положиться ни в чем, что выходит за рамки их интересов.

После того, как вы определили различных персонажей в своей команде, пригласив ее к участию в фиктивном проекте или упражнении, делегируйте им проекты таким образом, чтобы это дополняло их сильные стороны. Таким образом, у вас будет команда, которая работает максимально эффективно.

4 Игра «Помни будущее»

Этот метод позволяет членам команды визуализировать то, что продукт, над которым они работают, будет делать в будущем. Это отличается от вопроса, что будет делать продукт? поскольку первый вопрос позволяет получить более нестандартные и подробные ответы. Кроме того, в последнем вопросе нет системы отсчета для сравнения. С другой стороны, когда команду просят предположить, что они использовали конечный продукт в течение некоторого времени, им будет легче описать функции и возможности продукта.

В этом методе важна формулировка. Например, если вы спросите, что вы хотите, чтобы ваш смартфон делал? И что будет делать ваш смартфон к 2050 году? Ответы почти всегда будут совершенно разными.

Это хорошее упражнение для вовлечения клиента, поскольку он может дать команде дизайнеров представление о видении клиента и ожиданиях клиента от конечного продукта.

5-дневный метод из жизни

Этот метод также основан на идее как можно лучше узнать конечного потребителя. В этом методе члены команды и конечный пользователь сидят вместе, где конечный пользователь рассказывает обо всех действиях, в которых они принимают участие в среднем за день. Члены команды максимально подробно записывают различные виды деятельности. Затем это упражнение можно повторить с несколькими конечными пользователями, чтобы создать подробную временную шкалу различных действий.

Когда у команды есть временная шкала, они могут определить болевые точки конечного пользователя и внести соответствующие изменения и дополнения в дизайн конечного продукта, чтобы конечный пользователь был максимально удовлетворен в любое время в течение периода использования продукта. товар.

Вот некоторые из упражнений, которые вы можете выполнить со своей командой дизайнеров, чтобы разрушить монотонность и позволить команде дизайнеров мыслить более открыто и предлагать инновационные идеи для своих проектов. Эти методы работают, потому что они позволяют каждому члену команды дизайнеров выдвигать свои идеи и идеи, что делает окончательный проект хорошо продуманным и способным решить большинство возможных проблем конечного пользователя.